Každý človek má talent.Spoznaj ho a rozvíjaj.

Daniel Kojnok st.

Vyše tridsať rokov na križovatke podnikania, zamestnanosti a regionálneho rozvoja. Zakladateľ Centra rozvoja inovácií, líder strategického tímu BioPark Slovakia.

Zdenka Kojnoková

Dvadsať rokov v kariérovom poradenstve. Vedie rozhovory nad výsledkami testu — s jednotlivcami aj s celými tímami.

Daniel Kojnok ml.

Autor analytických štúdií a Substacku „Zlaté teľa musí zomrieť“. Stavia AI dielne strategických tímov. Člen strategického tímu BioPark Slovakia.

Istý pán odchádzal na cestu. Pred odchodom zavolal troch sluhov a zveril im svoj majetok — podľa ich schopností. Prvý dostal päť talentov, druhý dva, tretí jeden. Prvý investoval a zdvojnásobil ho. Druhý takisto. Tretí vykopal jamu a striebro ukryl.

Keď sa pán vrátil domov, prvých dvoch pochválil. Tretí mu povedal: Bál som sa ťa. Tu máš, čo je tvoje.

Toto je podobenstvo o talentoch z Matúšovho evanjelia. Má dvetisíc rokov. A je to najpresnejší popis toho, čo sa dnes deje v tisíckach firiem v strednej a východnej Európe.

Prečo potrebujeme amnestiu

Slovo „amnestia“ poznáme z dvoch svetov. Z justície — keď sa väzňom otvárajú dvere. A z ekonomiky — keď sa odpúšťa, čo bolo skryté. V oboch prípadoch ide o to isté: niečo, čo bolo zamknuté, sa prepúšťa na slobodu.

Keď hovorím o „amnestii na talent“, nemyslím tým, že firmy majú zamestnancom niečo odpustiť. Je to naopak. Firma musí oslobodiť to, čo v ľuďoch dlhé roky držala pod zámkom. Iniciatíva nie je na strane zamestnanca. Je na strane manažmentu — na strane toho, kto drží kľúč.

A čo presne je za tými zamknutými dverami?

Nápady, ktoré niekto mal, ale ich nepovedal, lebo vedel, že ho nikto nepočúva. Energia, ktorú niekto prestal investovať, lebo sa neoplatila. Kreativita, ktorú niekto schoval, lebo v tejto firme sa za ňu netlieskalo — trestalo sa za ňu. A talent — ten pôvodný, s ktorým človek prišiel — ten postupne zakopal do jamy. Nie preto, že by chcel. Ale preto, že sa bál.

Presne ako ten tretí sluha.

Čísla, ktoré nemôžeme ignorovať

Gallup /americký výskumný inštitút, ktorý takmer sto rokov meria a kvantifikuje pracovné prostredie firiem v 140 krajinách sveta/, v apríli 2026 zverejnil výsledky historicky najväčšieho globálneho prieskumu pracovného prostredia. Zistenie je alarmujúce: len 20 percent zamestnancov na svete je angažovaných — čo znamená, že majú vzťah k svojej práci, snažia sa a záleží im na výsledku. Zvyšných osemdesiat percent buď robí minimum, alebo aktívne škodí.

Osemdesiat percent znamená, že v priemernej firme s päťdesiatimi zamestnancami štyridsať ľudí ráno príde, odsedí si svoje a odíde. Bez energie, bez nápadu, bez záujmu. Nie preto, že by boli neschopní. Ale preto, že prostredie, v ktorom pracujú, z nich urobilo ľudí, ktorí sa rozhodli talent nechať zakopaný.

V strednej a východnej Európe je situácia ešte vážnejšia, česť výnimkám. V postsocialistickom bloku štátov bol systém riadenia postavený 40 rokov na centralizme, direktíve, čiže na atmosfére strachu. Táto mentalita je zakorenená a pretrváva dodnes. Vypuklým príkladom je práve Slovensko. Podľa prieskumu agentúry NMS Market Research z januára 2026 až dve tretiny mladých Slovákov vo veku 18 až 29 rokov uvažuje o odchode z krajiny.

Tí najtalentovanejší odchádzajú prví, nemajú dôvod zostať tam, kde ich talent nikto nehľadá.

Nie je to „mäkká“ téma

Keď na porade padne slovo „firemná kultúra," väčšina riaditeľov automaticky vypne. To je predsa téma pre HR. My tu riešime „vážne“ čísla. Chápem ten reflex. Dvadsaťpäť rokov som ho počúval — v kanceláriách, vo fabrikách, v zasadačkách po celom Slovensku.

Ale čísla hovoria niečo iné.

Firmy s angažovanými tímami dosahujú podľa Gallupovej meta-analýzy o 23 percent vyššiu ziskovosť. Majú o 43 percent nižšiu fluktuáciu. A o 81 percent nižšiu absenciu. Tieto čísla nepochádzajú z jednej štúdie — pochádzajú z analýzy 112.000 tímov v 96 krajinách sveta.

Technológie si kúpite. Procesy a postupy skopírujete. Stroj, ktorý dnes máte len vy, bude mať o polroka aj váš konkurent. Ale človeka, ktorý ráno príde do práce a chce robiť dobre — nie preto, že musí, ale preto, že sa môže realizovať, že môže uvoľniť svojho génia — toho neskopírujete. Toho buď máte, alebo nemáte. A ak ho nemáte, žiadna technológia vám ho nenahradí.

Talent nie je HR téma. Je to existenčná otázka budúcnosti vašej firmy, inštitúcie, regiónu, krajiny.

Prečo tento Substack

V roku 2006 som napísal knihu Ako som zmenil svoj život. Je o transformácii jednotlivca. O tom, keď človek pochopí, že prostredie, v ktorom žije, nemusí definovať, kým je. Že sa môže rozhodnúť inak.

Tento Substack je jej voľné pokračovanie — ale na firemnej a inštitucionálnej úrovni.

Dvadsaťpäť rokov som pracoval s ľuďmi v teréne. Zakladal som centrá zamestnanosti, keď na Slovensku bola dvadsaťpäť percentná nezamestnanosť. Sedel som v zasadačkách, kde sa o ľuďoch hovorilo ako o nákladovej položke.

Dnes sa pozerám na firmy — a vidím to isté, čo som pred dvadsiatimi rokmi videl u jednotlivcov. Zakopané striebro. Talent, ktorý tam je, ale nemá priestor. A strach — hlboký, generačný, zakorenený strach — ktorý bráni tomu, aby niekto tú jamu vyhrabal.

Substack „Amnestia na talent“ je o tom, čo sa stane, keď firmy prestanú zakopávať talent svojich ľudí. Nie z idealizmu. Ale z existenčnej nevyhnutnosti.

Kto je skutočný väzeň

Celý čas to vyzerá, akoby amnestia oslobodzovala zamestnanca. Akoby to bol dar — firma láskavo otvorí dvere a človek vyjde na slobodu.

Ale pravda je presne opačná.

Firma, ktorá drží talent svojich ľudí pod zámkom, drží pod zámkom samú seba. Svoju schopnosť rásť. Adaptovať sa. Prežiť krízu. Reagovať na neustále zmeny. Prilákať nových ľudí, o ktorých sa na trhu práce bojuje čoraz tvrdšie. A v čase nástupu umelej inteligencie to platí dvojnásobne.

Dnes si možno lídrom na trhu vo svojom odvetví. Zajtra to tak nemusí byť. Nie preto, že konkurencia má lepšiu technológiu. Ale preto, že konkurencia má ľudí, ktorí ráno vstanú a tešia sa do práce.

„Amnestia na talent“ nie je dar pre zamestnanca, je to záchranné lano pre firmu.

Na začiatku je otázka

Každý článok, ktorý tu napíšem, sa vracia k jednej základnej otázke: Tešíš sa ráno do práce? Tešia sa tvoji podriadení do práce? Tešia sa tvoji zamestnanci do práce?

Je to veľmi jednoduchá otázka. Ale odpoveď na ňu odhalí všetko — o firme, o vedení, o budúcnosti, o tom, či talent v tejto organizácii má priestor, alebo leží zakopaný v jame.

Amnestia nie je rozhodnutie. Nie je to moment, keď riaditeľ vstane a povie: od zajtra to bude inak. Je to proces. Dlhý, niekedy bolestivý, vždy vyžadujúci odvahu. Ale začína sa jedným krokom — ochotou pozrieť sa pravde do očí.

Toto je prvý článok z mnohých. Každý z nich sa bude pozerať na ten istý problém — len z iného uhla. Lebo talent, ktorý je zakopaný, nezačne rásť sám od seba.

Niekto musí najprv vykopať jamu.

Daniel Kojnok st.

Existenčná otázka stredoeurópskeho priestoru.

Nedávno mi to povedal nový kolega. Po prvom mesiaci v práci. Sedeli sme nad bežnou pracovnou úlohou a on len tak, mimochodom, dodal jednu vetu:

„Konečne sa znova teším ráno do práce.“

Okamžite som sa zastavil. Konečne… Toto je tá najlepšia správa, to pravé potvrdenie, že máme dobre nastavené zdravé základy inštitúcie, alebo aspoň k tomu smerujeme.

Hovoríme o päťčlennej skupine v BioParku Slovakia. Lučenec. Novohrad. Jeden z najzaostávajúcejších regiónov krajiny — región, ktorý opúšťajú mladí, do ktorého neprichádzajú investori, ktorému nikto nepredpovedá nič mimoriadne. A predsa sa tu posledné tri roky stalo niečo, čo by v tomto kontexte rozumný človek nepredpokladal. Etabluje sa tu misia Slovak BioEconomy Valley v medzinárodnom formáte krajín V4. BioPark vstupuje do medzinárodných konzorcií s partnermi z Portugalska, Francúzska, Írska, Holandska... Pripravuje sa výstavba technologického parku. BioPark inicioval a manažuje Národný akčný plán pre podporu výroby biometánu na Slovensku. Excelentné inštitúcie a firmy z celého Slovenska si „podávajú kľučky“ v Lučenci.

A za týmto všetkým nie sú peniaze. Nie sú technológie. Nie je zázračný talent dovezený zvonka. Za tým je päť ľudí, ktorí sa ráno tešia do práce.

Otázka, ktorú som si po kolegovej vete položil, znela inak ako predtým. Nie prečo to funguje. Ale: prečo to znelo ako objav?

Diagnostika cez jednu otázku

V roku 1996 robila mladá doktorandka Harvardu Amy Edmondsonová výskum v dvoch nemocniciach. Edmondsonová dnes pôsobí ako Novartis Professor of Leadership and Management na Harvard Business School. Rebríček Thinkers50 — globálny zoznam najvplyvnejších manažérskych mysliteľov sveta — ju za posledných pätnásť rokov označil za najvplyvnejšiu mysliteľku v oblasti manažmentu, prvé miesto získala v rokoch 2021 a 2023. Jej kniha Right Kind of Wrong získala v roku 2023 prestížnu cenu Financial Times Business Book of the Year — historicky prvá manažérska kniha, ktorá ju vyhrala.

Ale v roku 1996 bola len doktorandkou s jednou hypotézou: tímy s lepšou tímovou prácou robia menej liekových chýb. Bolo by to potvrdenie zdravého rozumu. Zistila však opak. Tímy, ktoré podľa všetkých ostatných meradiel fungovali výborne, mali v štatistikách viac chýb. Tímy, ktoré pôsobili dysfunkčne, mali chýb menej.

Hypotéza padla. Roky práce hrozili neúspechom.

Až keď nasadila výskumníka, ktorý išiel do nemocníc fyzicky pozorovať, sa odhalila skutočnosť. Lepšie tímy nerobili viac chýb. Lepšie tímy sa o nich nebáli hovoriť. V „dobrých“ tímoch sestry slobodne priznávali aj malé pochybenia. V „zlých“ tímoch ich tajili — báli sa odsúdenia, dôsledkov, straty postavenia. Skutočný počet chýb bol pravdepodobne podobný. Rozdiel bol v ochote o nich hovoriť — a teda učiť sa z nich.

To bol moment, kedy sa narodil koncept, ktorý dnes pozná celý manažérsky svet: psychologická bezpečnosť. Jednoducho povedané — stav, že môžem v tíme povedať pravdu bez toho, aby ma to stálo postavenie alebo prijatie.

O dva roky neskôr Edmondsonová vykonala druhú prelomovú štúdiu. Sledovala šestnásť kardiochirurgických tímov, ktoré sa učili novú techniku — minimálne invazívnu kardiochirurgiu. Operáciu, ktorá radikálne menila spôsob, akým sa operujú srdcia. Všetkých šestnásť tímov prešlo rovnakým školením a vrátilo sa do svojich nemocníc vykonávať zákrok.

Logika by hovorila, že najlepšie obstojí elitná univerzitná nemocnica „Chelsea Hospital“ — s národne uznávaným excelentným chirurgom, ktorý už pomáhal navrhovať túto technológiu a vykonal viac než šesťdesiat predošlých operácií. Najslabšie by mala obstáť „Mountain Medical Center“ — malá vidiecka nemocnica s mladým, neskúseným chirurgom, ktorý túto techniku nikdy predtým nerobil.

Stalo sa naopak. Mountain Medical sa po desiatich operáciách dostala na úroveň, ktorú elitná Chelsea Hospital nedosiahla nikdy. Po šiestich mesiacoch bola Mountain Medical na druhom mieste zo šestnástich tímov. Chelsea na desiatom.

Pozoruhodné na štúdii bolo, čo Edmondsonová nenašla ako rozhodujúci faktor: skúsenosti chirurga, prestíž inštitúcie, finančná podpora, status na trhu. Tieto faktory mali oveľa menší význam, než počet konkrétnych signálov v prostredí — či dokáže najmladší zdravotník prerušiť operatérske rozhodnutie. Či sa medzi operáciami priebežne stretávajú a hodnotia, čo nefungovalo. Či manažér tímu povedal pred prvou operáciou: „Toto neviem. Potrebujem váš pohľad.“

V Mountain Medical bol psychologicky bezpečný tím. V Chelsea nie.

Keď Google hľadal tajomstvo

V rokoch 2012 až 2015 sa najdátovejšia organizácia sveta rozhodla využiť Edmondsonovej zistenia pre vlastný kľúčový cieľ. Spustili interný výskumný projekt a pomenovali ho podľa Aristotelovho výroku, že celok je viac než súčet jeho častí. Project Aristotle.

Tri roky výskumu. Sto osemdesiat tímov. Milióny dolárov. Cieľ: zistiť, prečo niektoré tímy v Google podávajú výnimočné výkony a iné, zložené z rovnako talentovaných ľudí, klesajú k priemeru.

Tím Google People Operations skúmal všetko, na čo prišli. Zloženie tímu. Vzdelanie členov. Osobnostné typy. Hodiny strávené spolu. Mimopracovné aktivity. Štýl a vzdelanie lídra. Geografické rozloženie tímov. Majú byť v tíme ľudia, ktorí sa vzájomne dôverne poznajú? Majú mať v jednom tíme len introvertov alebo zmes osobnostných typov? ...

Žiadna z bežných premenných však nesúvisela s úspechom.

Až keď začali merať psychologickú bezpečnosť, vzorec vyskočil. Bola jednoznačne najsilnejším prediktorom efektívnosti tímu. Silnejším než zloženie. Silnejším než štruktúra. Silnejším než vedenie. Silnejším, než čokoľvek iné.

Project Aristotle nakoniec identifikoval päť dynamík, ktoré odlišovali výnimočné tímy od priemerných:

Psychologická bezpečnosť. Spoľahlivosť. Jasnosť rolí a cieľov. Zmysel práce. Dopad práce.

Ale aj v tejto pätici bola psychologická bezpečnosť prvá — a fungovala ako základ, na ktorom stáli ostatné štyri. Bez nej sa ani jasná štruktúra, ani spoľahlivosť, ani zmysel nedokázali plne prejaviť. Najtalentovanejší ľudia bez psychologickej bezpečnosti zlyhali. Priemerne talentovaní ľudia s ňou prekonali všetky očakávania.

Pre Google to bol moment validácie. Pre svet manažmentu to bol koniec dlhej diskusie. Niečo, čo Amy Edmondsonová dokázala v dvoch nemocniciach v Bostone v 90. rokoch, sa potvrdilo v jednej z najsofistikovanejších organizácií 21. storočia.

Tichá ekonomika dôvery

V roku 1992 publikovali dvaja profesori Harvard Business School — John Kotter a James Heskett — knihu, ktorá zmenila debatu o firemnej kultúre v manažérskej vede. Corporate Culture and Performance. Kotter je dnes známy ako autor osem-stupňového modelu zmeny, ktorý sa učí na biznis školách po celom svete; v rebríčku Thinkers50 patrí dlhodobo medzi najvplyvnejších autorov vôbec.

Štúdia, ktorú obaja v knihe predstavili, bola ambiciózna: 207 veľkých firiem v 22 odvetviach, sledovaných počas jedenástich rokov. Cieľ: zmerať, akú mieru má firemná kultúra na ekonomický výkon.

Výsledky boli zarážajúce. Firmy, ktoré počas jedenástich rokov vedome budovali kultúru orientovanú na ľudí — dramaticky prekonali ostatné:

Čítajte posledný riadok znova. Sedemstopäťdesiatšesť percent verzus jedno percento. Toto nie je marketingový sľub. Toto je dlhodobá štúdia z Harvardu, publikovaná pred viac ako tridsiatimi rokmi, ktorá je dodnes citovaná v najvážnejších odborných žurnáloch.

A nestojí osamotene. Edward Lawler, profesor University of Southern California a zakladateľ Center for Effective Organizations — magazín BusinessWeek ho zaradil medzi šesť najväčších manažérskych mysliteľov sveta — strávil dlhé desaťročia výskumom v jednej z najvýznamnejších svetových firiem: Procter & Gamble. Zistil pozoruhodnú vec. Výrobné závody P&G organizované podľa princípov vysokej angažovanosti dosahovali o 30 až 40 percent vyššiu produktivitu ako tradičné závody tej istej firmy. Nie o päť. O tridsať až štyridsať.

P&G tento výsledok roky držal v tajnosti pred konkurenciou. Vedeli, že ide o najvážnejšiu konkurenčnú výhodu, akú môžu mať. Pamätajme — toto sú výrobné závody. Nie kreatívne agentúry, nie startupy z Kalifornie.

Nemusíme však ísť až do Cincinnati, kde sídli P&G. V stredoeurópskom priestore máme vlastný precedens. Tomáš Baťa vybudoval v Zlíne v 20. a 30. rokoch firmu, ktorá sa stala svetovým gigantom práve preto, že rozumela kultúre a ľuďom. Spolupodieľanie zamestnancov na zisku. Vlastné školy, nemocnice, sociálne zabezpečenie, bývanie pre zamestnancov. Toto nie sú vynálezy 21. storočia. Sú to overené princípy stredoeurópskej priemyselnej tradície. Ale o Baťovi podrobnejšie v ďalšom článku Substacku.

A teraz druhá strana mince. Slovenská ekonomika je v roku 2026 v ťažkom stave. Národná banka Slovenska prognózuje rast hospodárstva len o 0,5 %. Rok 2025 priniesol rekordný zánik firiem a hromadné prepúšťania nad úroveň predchádzajúceho roka. Priame zahraničné investície sa prepadli z 3,95 miliardy eur v roku 2023 na očakávaných 500 miliónov eur v roku 2025. Európska prognóza zručností uvádza, že do roku 2035 bude na Slovensku potrebné obsadiť viac než milión pracovných miest, pričom najväčší nedostatok bude práve v kategórii odborníkov a manažérov.

Prieskum Úradu komisára pre deti v spolupráci s Trnavskou univerzitou, zverejnený 30. apríla 2026, ukázal že 75,4 percenta mladých ľudí vo veku 16 až 17 rokov zvažuje odchod zo Slovenska alebo je už rozhodnutých odísť. A z tých, ktorí plánujú odísť, sa 42,3 % neplánuje vrátiť. Do prieskumu sa zapojilo viac ako 10 200 mladých ľudí.

Stratíme ich. Možno definitívne. Spolu s nimi stratíme aj produktivitu, kreativitu a budúcnosť, ktorú by priniesli — ak im niekto nedá dôvod ostať. Za týmto všetkým stojí jedna jediná otázka, ktorú si majitelia firiem a lídri inštitúcií nikdy nekladú: tešia sa moji ľudia ráno do práce?

Názory, ktoré prezentujem v Amnestii na talent, nie sú v žiadnom prípade názory hlavného prúdu v slovenských a stredoeurópskych firmách. O verejných a štátnych inštitúciách, školách a komunitách ani nehovorím. Stále tu extrémne prevažuje predstava, že „kultúra“, „dôvera“ a „angažovanosť“ sú mäkké nepodstatné témy pre HR oddelenie. Že manažovanie je kontrolovať, trestať a direktívne rozhodovať. Že talent sa nájde, vykorisťuje a keď odíde, tak sa nahradí.

Nie je to však tak. Naopak. Toto sú existenčné ekonomické otázky stredoeurópskeho priestoru. Tridsaťročné dáta to dokazujú. A ak sa pozrieme z nadhľadu, otázka „tešíš sa ráno do práce?“ prestáva byť psychologická. Stáva sa striktne ekonomická. Diagnostická. A hlavne existenčná.

Tri piliere, ktoré poznáme

Ostáva otázka — ako presne tú kultúru postaviť? Aké sú jej stavebné prvky?

Najpresnejšiu mapu nakreslil Daniel Coyle. V roku 2018 publikoval knihu The Culture Code, ktorá sa rýchlo stala bestsellerom New York Times a dnes patrí medzi najcitovanejšie diela o firemnej kultúre 21. storočia. Coyle nie je akademik — je novinár, poradca firiem, inštitúcií a profesionálnych športových tímov. Ale jeho metóda je akademická aj reportérska súčasne.

Coyle strávil štyri roky terénnym výskumom v ôsmich najúspešnejších organizáciách sveta z rôznych oblastí. Jednotka špeciálnych síl Navy SEAL Team Six. Filmové štúdio Pixar. Charterové školy KIPP. Basketbalový tím San Antonio Spurs. Dizajnérska firma IDEO. Komediálny súbor Upright Citizens Brigade. Hľadal, čo robí výnimočné tímy výnimočnými.

Identifikoval tri zručnosti, ktoré odlišujú výnimočné kultúry od priemerných. Nie tri vlastnosti. Nie tri princípy. Tri zručnosti — niečo, čo sa dá pomenovať, naučiť, praktizovať a merať:

Vytvoriť bezpečie. Zdieľať zraniteľnosť. Stanoviť účel.

Päť ľudí v Lučenci nikdy nečítalo Coyla. Nepoznali ho zatiaľ podľa mena. A predsa fungujú presne podľa jeho troch zručností. Pri kávovare sa o všetkom rozpráva otvorene — bezpečie. Robenie chýb je cesta k riešeniu, nie k potrestaniu — zraniteľnosť. A spája ich cieľ, ktorý je dostatočne ambiciózny, aby ho nikto z nich samostatne nezvládol — účel. Obnova regiónu, ktorý všetci ostatní odpísali.

Tajomstvo úspešnej firmy je odhalené !

Tri desaťročia výskumu. Stovky štúdií. Tisíce firiem. Najsofistikovanejšie metódy organizačnej psychológie. A z toho všetkého vychádza odpoveď, ktorá je tak jednoduchá:

Tajomstvo úspešnej firmy nie je v stratégii. Nie je v technológii. Nie je v ľuďoch zhora ani v ľuďoch zdola. Je v tom, či ľudia v nej dokážu spoločne myslieť, spoločne sa mýliť a spoločne smerovať k niečomu väčšiemu, než sú oni sami.

Tri zručnosti. Bezpečie. Zraniteľnosť. Účel.

Edmondsonová to merala v nemocniciach. Google v 180 tímoch. Kotter a Heskett v 207 firmách počas jedenástich rokov. Lawler v Procter & Gamble. Coyle v ôsmich najlepších organizáciách sveta. A päť ľudí v Lučenci to dokumentuje každé ráno znova.

V nasledujúcich troch článkoch - trilógii sa pozrieme na každú z týchto zručností zvlášť. Cez konkrétne príbehy z dvadsiatich piatich rokov mojej praxe v teréne. Cez nástroje, ktoré sa dajú aplikovať aj v stredoeurópskej výrobnej firme s osemdesiatimi zamestnancami niekde na strednom Slovensku. A cez explicitné dôkazy, prečo bezpečie nie je mäkké, zraniteľnosť nie je slabosť a účel nie je slogan.

Tajomstvo detailne odkrývame cez trilógiu ďalších článkov v tomto Substacku.

Daniel Kojnok st.

3. článok Substacku: Amnestia na talent

Psychologické bezpečie, bezkompromisná podmienka na prebudenie talentu — 1. časť trilógie.

V kariérovom centre zvoní pri dverách zvonček. Akurát prechádzam okolo, tak otvorím dvere. Stál tam chlapík vo veľmi zvláštnom prevedení, výška takmer dva metre, kosť a koža, možno 60 kíl aj s bundou. Ošumelé oblečenie a úsmev okolo celej hlavy. Prihovorím sa: „Dobrý deň, ako vám môžem pomôcť?" Odpoveď žiadna, výzor nezmenený. Skúšam otázku zopakovať, odpoveď rovnaká, s úsmevom ešte väčším. Keď som zopakoval otázku tretí krát bez akejkoľvek odpovede, zmenil som taktiku. Chytil som ho za ruku a potiahol dnu.

Diagnóza, ktorá nesedí

Tu začal náš spoločný príbeh. Volajme ho Gabriel — meno som zmenil pre zachovanie jeho súkromia. Mal 28 rokov a žil v malej dedinke pri maďarských hraniciach, všetci okolo neho hovorili maďarsky. On však ako chlapec chodil do školy pre hluchonemých a naučil sa posunkovú reč, ale po slovensky. Predstavte si ten absurdný paradox. Nerozumel svetu okolo seba, a svet okolo neho nerozumel jemu. Takže žil doma 10 rokov ako cudzinec, bez kamarátov, bez rozhovorov, bez blízkosti, bez človeka, ktorý by sa na chvíľu zastavil a naozaj sa ho pokúsil pochopiť. Jediným „priateľom" mu bol počítač, ktorý ho držal pri živote. Aj vďaka nemu nás našiel.

Keď začal chodiť do centra, bol podvyživený. Nedôveroval ľuďom. Nepozeral do očí. Nepôsobil ako človek, ktorému život niekedy dal pocit, že sem patrí.

Ale potom sa začali diať obyčajné veci. Niekto mu pripravil jedlo. Niekto mu kúpil normálne oblečenie. Niekto sa s ním smial. Niekto ho učil odčítavať slová z pier. Kolegyne ho začali brávať do posilňovne, aby trochu zosilnel.

A človek, ktorý bol celé roky ticho, začal zrazu ožívať pred očami.

Pri vybavovaní dokumentov sme zistili niečo, čo ma dodnes mrazí. Jeho lekár ho desať rokov evidoval ako mentálne retardovaného. To isté bolo u starostu na obecnom úrade a to isté na ďalších úradoch, kde sme mu vybavovali pomôcky pre hluchonemých. Všade nám hovorili, že mu treba odobrať spôsobilosť na právne úkony.

My sme však zistili pravý opak. V bezpečnom prostredí sa Gabriel zmenil na veselého, inteligentného a bystrého mladého muža.

Nikto z tých lekárov a úradníkov nebol zlý. Boli to ľudia, ktorí si robili svoju prácu. Ale Gabriel sa pred nimi za desať rokov ani raz neukázal v skutočnom svetle, nebolo to pre neho bezpečné prostredie. V kariérovom centre — pri káve, pri kolegyni, ktorá sa s ním smiala, ktorá ho učila odčítavať slová z pier, ktorá mu zabezpečila slušné oblečenie, ktorá mu pripravila obloženú bagetu, tak to bolo iné. A v tom je skryté úplne všetko ...

Otázka v detskej nemocnici

V roku 1999 nastúpila v Detskej nemocnici v Minneapolise nová riaditeľka Julie Morath. Prevzala nemocnicu, ktorá fungovala podľa toho, čo sa v americkom zdravotníctve volalo ABC model — Obviňuj. Vyčítaj. Kritizuj.

Morath vedela, že lekárske chyby v amerických nemocniciach stoja každý rok 98-tisíc životov. Vedela aj to, že keby začala s tými číslami, narazí na múr. Lekári a sestry v jej nemocnici úprimne verili, že problém s bezpečnosťou tu nie je.

Tak položila inú otázku. Nepýtala sa, „Aké chyby ste tento týždeň nahlásili?". Pýtala sa: „Bolo všetko také bezpečné, ako by ste si želali, aby bolo?"

Otvorili sa stavidlá. Skoro každý zo zdravotníkov mal v posledných týždňoch zážitok, keď niečo nesedelo, ale nepovedal o ňom. Vďaka tej jedinej formulácii sa to po prvý raz dostalo na povrch. Nemocnica začala chyby zachytávať skôr, než sa dostali k pacientom. O niekoľko rokov sa stala táto nemocnica jedným z najbezpečnejších detských zdravotníckych zariadení v krajine.

Morath neopravila ľudí. Opravila otázku, opravila prostredie.

Príbeh Detskej nemocnice v Minneapolise patrí ku kanonickým prípadom v knihe Right Kind of Wrong. Jej autorka, Amy Edmondsonová, pôsobí ako Novartis Professor of Leadership and Management na Harvard Business School. Rebríček Thinkers50 — globálny zoznam najvplyvnejších manažérskych mysliteľov sveta — ju za posledných pätnásť rokov označil za najvplyvnejšiu mysliteľku v oblasti manažmentu. Jej kniha Right Kind of Wrong získala v roku 2023 prestížnu cenu Financial Times Business Book of the Year — historicky prvá manažérska kniha, ktorá ju vyhrala.

Schopnosť hovoriť pravdu bez toho, aby vás to stálo postavenie alebo prijatie, Edmondsonová pomenovala psychologickou bezpečnosťou. Tento pojem zaviedla do organizačnej vedy v roku 1996. Dnes je v centre väčšiny serióznych štandardov vo firemnej kultúre vo svete.

V slovenských a českých firmách a inštitúciách však stále zostáva ignorovaným konceptom.

Hodina, ktorá zmenila všetko

Druhý príbeh nás zoberie do indického Bangalore.

Sídli tu call centrum WIPRO. Veľká firma, slušné platy, dobré sociálne zázemie. A predsa — strácala až 70 percent zamestnancov ročne. Skúsili zvýšiť mzdy. Pridali benefity. Vyznamenania. Nepomohlo nič.

V roku 2010 sa rozhodli spraviť pokus.

Tento experiment podrobne opísal vo svojej knihe The Culture Code Daniel Coyle — americký novinár a poradca, ktorý strávil štyri roky terénnym výskumom v ôsmich najúspešnejších organizáciách sveta. Od jednotky špeciálnych síl Navy SEAL Team Six, cez filmové štúdio Pixar a basketbalový tím San Antonio Spurs, až po dizajnérsku firmu IDEO. V knihe jednoznačne identifikoval tri zručnosti, ktoré odlišujú výnimočné tímy od priemerných. Prvou z nich je vytvoriť bezpečie.

Tu je, čo WIPRO spravilo.

Niekoľko sto nových zamestnancov rozdelili do dvoch skupín. Prvá skupina absolvovala štandardné zaškolenie a navyše jednu hodinu o firme. Príbehy o úspechoch WIPRA. Stretnutie s „hviezdnym výkonom". Otázky o ich prvých dojmoch. Na konci dostali fleecovú mikinu s logom WIPRA.

Druhá skupina absolvovala štandardné zaškolenie a navyše jednu hodinu — ale nie o firme. O nich, o ich osobe. Pýtali sa: „Čo je na vás jedinečné, čo z vás robí najlepších pri vašej práci?" Krátke cvičenie, kde si predstavili, že sú stratení na mori, a aké ich osobné schopnosti by im pomohli. Na konci dostali fleecovú mikinu — s ich vlastným menom vyšitým vedľa mena firmy.

Bradley Staats, profesor, ktorý experiment viedol, neočakával veľa. „Bol som si istý, že hodinová intervencia nemôže mať dlhodobý dopad," spomína.

Po siedmich mesiacoch prišli čísla. Druhá skupina ostala vo firme o 250 percent častejšie ako prvá a o 157 percent častejšie ako kontrolná skupina, ktorá nedostala nič navyše. „Bol som úplne v šoku," hovorí Staats.

Žiaden vyšší plat. Žiadne nové benefity. Žiadne dlhšie zaškolenie. Žiadna nová technológia. Len jediný posun: namiesto otázok o firme — otázky o nich samých.

Hodina venovaná človeku — namiesto firme — zmenila všetko.

Bezpečie ako prvá podmienka

Čo urobila Morath jednou otázkou. Čo sa stalo v jednej hodine vo WIPRO. Čo Coyle našiel v ôsmich najúspešnejších organizáciách sveta. Čo Edmondsonová tridsať rokov skúma na Harvarde.

Všetko má jedno pomenovanie: Psychologická bezpečnosť.

Stav, kedy môžete vo firme povedať, čo si myslíte, môžete urobiť chybu, môžete sa opýtať hlúpu otázku — bez toho, aby vás to stálo postavenie alebo aby vás za to niekto zosmiešnil, prípadne sankcioval.

To je všetko.

A zároveň — to je úplne všetko.

V postsocialistickej firme, kde 40 rokov platila zásada „kto sa pýta, nadbieha; kto mlčí, prežije", kde názor vedúceho je jediným správnym názorom, je psychologická bezpečnosť bezpodmienečným konceptom. Radikálnejším než akákoľvek nová technológia, akákoľvek nová stratégia, akýkoľvek nový proces.

Bez psychologickej bezpečnosti totiž talent neexistuje. Existuje len jeho potlačenie, zničenie a premárnenie.

Talent je už v ľuďoch. Sedí pri stoloch. Stojí pri linkách. Mlčí na poradách. Píše e-maily, ktoré nikdy nepošle. Premýšľa nad nápadmi, o ktorých sa neodváži hovoriť. Odchádza domov s pocitom, že tam, kde pracuje, sa skutočne ukázať nemôže.

Jediná otázka je, či vytvárame prostredie, v ktorom sa ukázať môže.

Návrat ku Gabrielovi

Keď som Gabriela potiahol za ruku dnu, neurobil som nič mimoriadne. Nemal som plán. Nemal som metódu. Mal som len intuíciu, že človek, ktorý prešiel celý okres preto, aby zazvonil pri týchto dverách, si zaslúži stáť na ich druhej strane.

Bol to drobný akt obyčajnej slušnosti. Ale to bol prvý formálny signál bezpečia, ktorý Gabriel za desať rokov dostal: „tu je pre teba miesto“.

A potom prišiel deň, ktorý všetko zmenil.

Robili sme tréning rozvoja motoriky a vytiahli sme šijacie stroje. Gabriel nikdy predtým nešil, ale po prvej ukážke mu to išlo ako profíkovi. Všetci sme žasli, jeho motorika bola doslova nadprirodzená, to čo on dokázal robiť prstami, to nám „vyrážalo dych". Táto zručnosť nám zrazu ukázala, kde môžeme Gabriela smerovať. V krátkej dobe sme našli v Plzni firmu, ktorá zamestnávala hluchonemých zamestnancov. Podmienkou bola mimoriadne rozvinutá motorika. Gabriela sme naložili na autobus a po absolvovaní 700 km cesty sa začala jeho nová, lepšia časť života.

Gabriel nám posledných 8 rokov posiela pozdravy z rôznych miest západnej Európy. Človek, ktorý 28 rokov neopustil svoj okres. Našiel a rozvinul svoj talent v bezpečnom prostredí kariérového centra a následne v bezpečnom prostredí chránenej dielne v Plzni.

Bez bezpečia neexistuje talent

Gabriel sa nezmenil. Zmenilo sa prostredie okolo neho.

Toto je celé tajomstvo prvej zručnosti výnimočných tímov, ako ju identifikoval Coyle: vytvoriť bezpečie. Nie ako emočné pohodlie. Nie ako mäkkú HR tému. Ale ako bezkompromisnú podmienku toho, aby sa talent ľudí ukázal a rozvinul.

Edmondsonová to merala v nemocniciach. Morath to dokázala jednou otázkou. WIPRO to objavilo v jednej hodine. Coyle to našiel v ôsmich najúspešnejších organizáciách sveta.

Rovnaký princíp som videl pred ôsmimi rokmi pri mužovi, ktorý mlčal pred dverami.

Talent vo firme nie je problém personalistiky. Talent tam je, mlčí, lebo sa naučil, že hovoriť pravdu je nebezpečné. Rozhoduje sa každé ráno, či ho dnes ukáže — alebo či ho znova „zakope“ strachom a obavami.

Otázka nie je, či sú ľudia talentovaní. Otázka je úplne iná.

Vytvorili sme im bezpečné prostredie, v ktorom by sa talent prebudil a rozvinul?

Niekedy stačí len chytiť za ruku — a potiahnuť dnu.

Daniel Kojnok st.

Najdôležitejšie rozhodnutie

V piatkové odpoludnie som sa motal dublinskými uličkami. Moji spolužiaci z kurzu sa rozpŕchli po meste a ja som nasával „english“ atmosféru.

Začiatkom roka 2003 som sa totiž zúčastnil 6-týždňového jazykového pobytu v Írsku. V tom čase som robil výkonného riaditeľa jednej inštitúcie na Slovensku.

Chodil som bezcieľne a ani som presne nevedel, kde som. A ani ma to nezaujímalo. Sledoval som ľudí, prezeral som si výklady, „mojou“ angličtinou som prekladal nápisy na obchodoch. Cestou som sa zastavil v malej kaviarničke na kávu. Natŕčam uši, aby som zachytil nejaký rozhovor, dúfajúc, že niečo porozumiem.

Keď sa už zotmelo, všimol som si, že kráčam okolo kostola. Bol ohradený kovaným plotom, ale brána bola otvorená. Tak som vošiel na nádvorie. Skúsil som masívnu kľučku na vstupných drevených dverách. Boli otvorené. Vstúpil som do predsiene kostola a prezeral rôzne oznamy a texty, ktoré viseli na bočných stenách. Podľa hesla mojej lektorky angličtiny „absorbujte angličtinu na každom kroku“ som poslušne prekladal nápisy. Do hlavnej siene kostola smerovali veľké vyzdobené dvere a po ich bokoch dvoje jednoduchých úzkych vrát.

Ako som tam tak stál a čítal, jedny vráta, po mojej pravej ruke, sa otvorili. Poobzeral som sa, či je tam nejaký prievan, alebo či niekto z kostola nevychádza. Nebol tam nik, ani prievan tam nebol. Nesmelo som vošiel do hlavnej siene kostola. Cítil som veľmi pokojnú, ba až mystickú atmosféru. Nebola tam ani živá duša. Pomodlil som sa „Otče náš“ a pevne som dospel k rozhodnutiu, že keď sa mi stala takáto udalosť, ktorú si neviem vysvetliť, tak prídem v nedeľu na svätú omšu.

Tak sa aj stalo. V nedeľu doobeda o 9:30 som dorazil do kostola. Doplietol som však termíny a omša už bola pred koncom. Napriek tomu som vošiel dnu a vravím si: „keď som prišiel neskoro, tak aspoň posledný odídem“. Po skončení obradu som naozaj vychádzal z kostola úplne medzi poslednými. V tom pred kostol dorazila malá dodávka. Vybehol z nej mladý muž a začal rozdávať časopisy. Stihol už len nás, posledných. Evidentne prišiel neskoro, ako ja. Časopis som si zobral s úmyslom, že si budem aspoň z neho niečo prekladať. Bol to farebný náboženský časopis.

Keď som sa vrátil domov, vo dverách som narazil na moju domácu, pani Lorettu. Na behu mi odovzdala množstvo pokynov a informácií, kde mám pripravený obed, ako si ho mám zohriať, čo mám pripravené na večeru a podobne. Mala totiž nejakú súrnu povinnosť u svojho syna a tak sme nemohli obedovať spolu, ako sme boli dohodnutí.

Tri dni nad desiatimi vetami

Vyšiel som do svojej izby na poschodí a začal listovať časopis. Bolo v ňom množstvo článkov s náboženskou tematikou. Niekde v strede som natrafil na sivú stranu na ktorej bolo napísaných desať viet. Bez nadpisu, bez súvisu na predchádzajúci článok, bez súvisu na nasledujúci článok. Môj vnútorný hlas ma nútil, aby som si tie vety prečítal. Tak som sa o to pokúsil, ale ničomu som nerozumel, nedávali mi zmysel. Zobral som slovník a začal prekladať slovo po slove. Bolo to veľmi náročné, lebo veľa z tých slov vôbec nebolo v slovníku. Prešlo celé odpoludnie a ja stále prekladám. Neviem, kde sa ten zápal zobral. Zabudol som aj na Lorettin obed. Až podvečer som si uvedomil, že som vyhladnutý a vyčerpaný. Strávil som nad tými desiatimi vetami niekoľko hodín a stále mi nedávali zmysel.

Na druhý deň som si v škole požičal lepší, výkladový slovník. Po absolvovaní doobedňajšieho štúdia som „utekal“ domov pokračovať v preklade. Čudujem sa, kde som zobral toľkú trpezlivosť, lebo úprimne, nevynikám trpezlivosťou.

Preklad som začal odznova. Hľadal som iné významy slov. A začalo sa mi dariť. Slovné spojenia začínali dávať význam. V texte sa pojednávalo o životných hodnotách.

Tretí deň večer som prácu ukončil, bolo to množstvo strávených hodín. Tieto vety mi prešli mysľou možno tisíc krát. Vlastne som si ich neúmyselne vtlačil do svojho podvedomia „obrovským tlakom“.

Po ukončení prekladu prišlo uvoľnenie. Ako keď si splníte veľký cieľ, ako keď horolezec dosiahne vrchol hory.

A zrazu sa mi začali hrnúť myšlienky. Začali sa hrnúť konkrétne odpovede na otázky, ktoré som si dával už niekoľko rokov. Boli to odpovede na otázky: „aké je moje poslanie v živote, čo je mojim zmyslom života, čo je pre mňa podstatné, dobré a čo je nepodstatné...“. Robil som si aj poznámky. Bol to úžasný zážitok.

Výpoveď

Keď som sa vrátil z Dublinu na Slovensko, mojim prvým krokom bola výpoveď v práci. Nešlo to hneď, ako by som chcel, trvalo to niekoľko mesiacov. Následne som však začal robiť prácu, ktorá mi dáva zmysel, kde sa cítim užitočný. Začal som pracovať s ľuďmi pri ich integrácii na trh práce — na základe ich talentov.

Na princípoch spomínaných desiatich viet a na základe môjho zážitku, som v roku 2006 vydal malú knihu, príručku do vrecka: „AKO SOM ZMENIL SVOJ ŽIVOT“, ktorú dodnes aktívne používam v poradenstve.

Prostredníctvom nej odovzdávam štafetu, ktorú som dostal. Aby ďalší ľudia mohli nájsť svoju ideálnu sebarealizáciu. Aby ďalší ľudia, ktorí sú vo svojej práci frustrovaní, našli zmysel svojho života. Aby sa ďalší ľudia nad sebou zamysleli a urobili svoje dôležité rozhodnutie.

Keď talent nájde svoju cestu

Dublinský zážitok bol mojou osobnou „amnestiou na talent“. Niečo, čo vo mne čakalo roky na správny moment a naraz sa uvoľnilo. Ako keď dlho blúdiš v zložitom labyrinte a zrazu nájdeš východ.

Odvtedy pracujem s ľuďmi a vidím ten istý vzorec znova a znova. Človek, ktorý objaví svoje talenty, svoje silné stránky, sa nemení postupne. Mení sa zo dňa na deň. V energii, v tvári, v tom, ako hovorí o svojom živote, ako rastie jeho zdravé sebavedomie.

Každý z nás má v sebe svojich „desať viet“, a je len na nás, ako s nimi naložíme.

Najdôležitejšie rozhodnutie

Knihu som v roku 2026 opäť vrátil do predaja — nájdete ju na e-shope Martinus. Stále ju používam v poradenstve, ako pracovný nástroj — vždy je aktuálna.

Nie je to kniha na odloženie do poličky. Je navrhnutá tak, aby ste ju mohli nosiť vo vrecku, alebo v kabelke, aby ste do nej mohli písať, vracať sa, upravovať a mať ju stále po ruke ako osobnú príručku.

Ľudia s ňou pracujú a objavujú svoju sebarealizáciu, ale čo je ešte dôležitejšie, pomáha im premôcť nepriateľov na tejto ceste, a to sú pochybnosti a strach.

A skutočne funguje — som toho dôkazom.

A jedna otázka na úplný záver: Koľkí kolegovia vo vašej firme ešte čakajú na svojich desať viet?

Daniel Kojnok st.