Vyhláste amnestiu na talent vo firme. Založte strategický tím.

Príbeh spoločnosti Shell

Ako sa spoločnosť Shell pripravila na ropnú krízu — a prečo je to príbeh o strategickom tíme.

V októbri 1973 vypukla vojna na Blízkom východe a štáty OPEC sa rozhodli obmedziť ťažbu ropy. Cena barelu vyskočila zo štyroch na šestnásť dolárov. Za niekoľko týždňov sa skončili tri desaťročia povojnového rastu — kúpna sila padla, rast sa zastavil, nezamestnanosť stúpla.

Veľké priemyselné firmy zasiahla panika. Nikto s tým nepočítal, lebo počítať s tým znamenalo pripustiť, že sa svet dá zmeniť politickým rozhodnutím niekoľkých krajín — a to sa vtedy zdalo absurdné.

Jedna firma prekvapená nebola.

Príbeh sa začal osem rokov predtým a vyzeral úplne nenápadne.

Shell mal už od roku 1959 oddelenie plánovania. Fungovalo tak, ako fungovalo plánovanie všade: bralo minulé čísla a predlžovalo ich do budúcnosti. Firma si v roku 1965 dokonca zaobstarala počítačový nástroj na predpovedanie finančných tokov. Bol dokonalý — pokým sa svet správal ako doteraz.

V tom istom roku urobil Jimmy Davidson, šéf ekonomiky a plánovania v prieskumnej divízii, niečo iné. Založil v Londýne malú činnosť s názvom Long Range Studies a priviedol do nej Teda Newlanda. Newland neskôr spomínal, že ho posadili do malej kancelárie na osemnástom poschodí a povedali mu, nech premýšľa o budúcnosti — bez toho, aby mu ktokoľvek povedal, čo sa od neho vlastne čaká.

Znie to ako plytvanie. V skutočnosti to bolo presne to, čo väčšine firiem chýba: niekto, koho úlohou je myslieť dopredu, a kto na to má čas.

V roku 1967 sa k Newlandovi pridali Henk Alkema a Francúz Pierre Wack. Malá skupina — nie oddelenie, nie výbor. Oprela sa o metódu scenárov, ktorú vyvinul Herman Kahn, bývalý analytik RAND Corporation.

Skupina nerobila predpovede. Robila niečo iné: oddeľovala veci predurčené od vecí neistých.

To je rozdiel, ktorý znie akademicky a je celý rozdiel medzi paralýzou a prípravou. Predurčené je to, čo sa už stalo alebo je v pohybe a nedá sa zvrátiť — demografia, vybudované kapacity, podpísané zmluvy, dochádzajúce zásoby. Neisté je to, čo môže dopadnúť rôzne.

Keď to takto rozdelili, vyšla im vec, ktorú v Shelli dovtedy nikto nechcel vysloviť: ropa prestane byť trhom kupujúceho a stane sa trhom predávajúceho. Krajiny Perzského zálivu získajú rozhodujúci vplyv. A cena ropy potom nebude závisieť od zásob a vrtných technológií, ale od politických rozhodnutí producentských krajín.

Analyticky to bolo hotové. A prakticky to bolo bezcenné.

Prvá séria scenárov — Wack a Newland ich označili ako typ A — hovorila o obmedzení ťažby, nedostatku a prudkom raste ceny. Podľa autorov to bola najpravdepodobnejšia budúcnosť.

Vedenie firmy ju neprijalo. Nie preto, že by bola zle spracovaná. Preto, že bola priďaleko od toho, ako si svet predstavovali. Manažér — a to platí o každom z nás — rozhoduje racionálne, ale vždy vnútri vlastného obrazu sveta. Wack tomu obrazu dal meno: mikrokozmos. Kým sa nezmení mikrokozmos, nová informácia sa doň jednoducho nezmestí. Odrazí sa a spadne.

Toto je moment, na ktorom stroskotá väčšina dobrých analýz vo väčšine firiem. Nie na kvalite. Na tom, že nikto nezmenil obraz sveta v hlave toho, kto rozhoduje.

A tu urobili Wack a Newland ťah, pre ktorý sa ten príbeh oplatí rozprávať.

Neopakovali svoj scenár nahlas a dôraznejšie. Zostavili druhú sériu scenárov — typ B — ktorá popisovala pokojnú budúcnosť bez veľkých zmien. Presne tú, ktorú vedenie firmy považovalo za samozrejmú.

Ibaže poctivo dopísali, čo všetko by muselo platiť, aby taká budúcnosť naozaj nastala. A ukázalo sa, že to sú predpoklady jeden nepravdepodobnejší než druhý.

Vedenie si tak muselo odpovedať samo. Nie na otázku „veríte Wackovi?“, ale na otázku „naozaj veríte tomuto?“

To je celý rozdiel. Nehádali sa o budúcnosti — ukázali, čo by muselo byť pravda, aby platilo to, čo si všetci mysleli. A keď to nikto nedokázal obhájiť, obraz sveta sa pohol.

Vedenie potom urobilo dve veci: zaviedlo prácu so scenármi v centrále aj v prevádzkových jednotkách a výsledky odovzdalo vládam hlavných odberateľských krajín.

A teraz tá časť príbehu, ktorá sa najčastejšie vynecháva — hoci je zo všetkých najdôležitejšia.

Scenár sám osebe nezarobil Shellu ani cent. Zarobilo ho rozhodnutie, ktoré na jeho základe niekto urobil.

Jan Choufoer, koordinátor rafinérskych činností, si scenáre prečítal a domyslel ich do konca. Z ropy sa vyrábajú ľahké produkty (napríklad benzín), stredné a ťažké (vykurovacie oleje, bitúmen). Ľahké sa nedajú ničím ľahko nahradiť — benzín v motore nenahradíte. Ťažké áno, vykurovací olej sa dá nahradiť uhlím alebo plynom.

Navrhol preto drahú vec: postaviť dodatočné kapacity na premenu ťažkých produktov na ľahké. Kým bola ropa lacná, vyzeralo to ako zbytočná investícia.

Keď v roku 1973 prišla kríza, Shell bol pripravený konať — a tá „zbytočná“ investícia sa stala mimoriadne výnosnou.

O šesť rokov neskôr, pri druhom ropnom šoku, sa to zopakovalo. Shell ani vtedy nebol prekvapený.

Wack odišiel do dôchodku z pozície šéfa divízie podnikateľského prostredia v plánovacom oddelení Shellu a v rokoch 1983 a 1984 prednášal scenárové plánovanie na Harvard Business School. Svoju skúsenosť napísal do dvoch článkov v Harvard Business Review v roku 1985 — a v nich je jedna myšlienka, ktorá stojí za všetko ostatné:

Cieľom scenára nie je uhádnuť, čo bude. Cieľom je zmeniť to, ako rozhodovateľ vidí svet.

Scenáre sa preto menej zaoberajú výsledkami a viac silami, ktoré k tým výsledkom vedú. Sú učebným procesom, nie predpoveďou. A fungujú len vtedy, keď sú zabudované do bežných procesov firmy — do tvorby stratégie, riadenia rizík, inovácií. Nie ako jednorazové cvičenie.

• Wack, P.: Scenarios: Shooting the Rapids. Harvard Business Review, november – december 1985.
• Cabanes, B., Roger, O., Doganova, L.: Case study: how Shell anticipated the 1973 oil crisis. Polytechnique Insights, Institut Polytechnique de Paris, 2023.

Oplatí sa myslieť dopredu? Existuje na to výskum

O tom, že schopnosť firmy vidieť budúcnosť sa dá zmerať — a že rozdiel medzi tými, čo ju majú, a tými, čo ju nemajú, je vidieť na zisku.

Že firma má myslieť dopredu, znie rozumne. Povie to každý poradca a nikto s tým nepolemizuje. Problém je, že sa to desaťročia nedalo dokázať.

Firmy, ktoré sa venovali scenárom budúcnosti a analýzam trendov, sa nedali jednoducho porovnať s tými, ktoré to nerobili. A tak zostalo myslenie dopredu v kategórii vecí, ktoré sú „určite dobré“ — teda v tej istej kategórii ako veľa vecí, ktoré sa v prvej ťažšej chvíli škrtnú z rozpočtu ako prvé.

V roku 2018 sa to zmenilo.

René Rohrbeck je profesor stratégie. V čase výskumu pôsobil na Aarhus University v Dánsku, dnes vedie výskumnú katedru zameranú na foresight, inovácie a transformáciu na obchodnej škole EDHEC Business School vo Francúzsku. Téme sa venuje od svojej dizertácie z roku 2009, v ktorej ako prvý postavil model na meranie toho, ako zrelo firma pracuje s budúcnosťou.

Spolu s Menesom Etingue Kumom urobil to, čo v tejto oblasti dovtedy nikto: dlhodobú štúdiu. Nie anketu o názoroch manažérov, ale sedemročné sledovanie skutočných firiem a ich skutočných výsledkov.

Výsledky publikovali v odbornom časopise Technological Forecasting and Social Change a v tom istom roku ich medzinárodné združenie profesionálnych futuristov (APF) ocenilo ako najvýznamnejšiu prácu odboru za rok 2018.

Postup bol jednoduchý a práve preto presvedčivý.

V roku 2008 výskumníci zmerali u vyše osemdesiatich veľkých európskych firiem — s ročným obratom najmenej sto miliónov eur, naprieč odvetviami od medicíny cez strojárstvo a financie po potravinárstvo — jednu jedinú vec: ako zrelo pracujú s budúcnosťou.

Potom sedem rokov nerobili nič. Nechali firmy žiť.

V roku 2015 sa vrátili a pozreli sa na tvrdé čísla: ziskovosť a rast trhovej hodnoty.

Medzi tými dvoma meraniami bola mimochodom svetová finančná kríza. Ťažko si predstaviť prísnejší test.

Rohrbeck rozložil schopnosť firmy pracovať s budúcnosťou na tri činnosti. V angličtine sa im hovorí tri P; po slovensky je to takto:

• Vnímať. Systematicky sledovať, čo sa deje na trhu, v technológiách, v legislatíve a u zákazníkov. Nie náhodne, keď to niekomu padne do oka na konferencii, ale ako pravidelnú prácu, ktorú niekto naozaj má na starosti.
• Vyhodnocovať. Preložiť tie signály na to, čo znamenajú konkrétne pre túto firmu. Zvyčajne je to ten najťažší krok — informácií je dnes dosť, výkladu málo.
• Skúšať. Premeniť vyhodnotenie na malý overovací krok skôr, než sa stavia veľká investícia. Nie diskutovať o budúcnosti, ale opatrne ju testovať.

A potom prišla druhá, oveľa dôležitejšia vec.

Rohrbeck nemeral len to, koľko foresightu firma má. Meral, koľko ho potrebuje. Firma na pokojnom, pomaly sa meniacom trhu potrebuje menej než firma, ktorej odvetvie sa prevracia každých päť rokov. Podstatné nie je množstvo — podstatný je súlad medzi tým, čo firma robí, a tým, čo jej trh vyžaduje.

Tomuto súladu dal meno pripravenosť na budúcnosť.

Z porovnania „koľko potrebuješ“ a „koľko máš“ vyšli štyri skupiny:

• Bdelé (vigilant) — firmy, ktoré s budúcnosťou pracujú cielene a v miere, akú si ich trh vyžaduje.
• Zraniteľné (vulnerable) — majú stratégie, ale tie nedostatočne odpovedajú na skutočné výzvy ich trhu.
• Neurotické (neurotic) — reagujú na pohyby trhu, ale bez dlhodobého a strategického rámca. Veľa pohybu, málo smeru.
• V ohrození (in danger) — stratégie majú, ale sú úplne nedostatočné voči tomu, čo sa okolo nich deje.

Bdelé firmy dosiahli priemernú ziskovosť 16 %, kým priemer bol 12 %. To je o 33 % vyššia ziskovosť než priemer odvetvia.

A rast ich trhovej hodnoty bol o 200 % vyšší než u priemernej firmy.

Na druhej strane rebríčka: firmy neurotické aj zraniteľné mali ziskovosť o 37 % nižšiu než bdelé, firmy v ohrození o 44 % nižšiu. Trhová hodnota neurotických firiem a firiem v ohrození dokonca za sledované obdobie klesla — a skončila viac než sto percent pod priemerom.

Autori to zhrnuli do jednej vety, ktorá stojí za zapamätanie: pripravenosť na budúcnosť sa ukázala ako silný prediktor toho, či sa firma dostane medzi tie, ktoré prekonávajú svoje odvetvie.

Prvé: bdelých bolo len 36 %.

Necelá polovica firiem — a to hovoríme o veľkých, dobre vedených európskych firmách so stámiliónovými obratmi — pracovala s budúcnosťou tak, ako by podľa svojho trhu mala. Podľa autorov sa len jedna firma z piatich na budúcnosť pripravuje systematicky a len jedna z dvadsiatich podľa toho aj mení svoje konanie.

To je zlá správa o stave firiem a zároveň mimoriadne dobrá správa pre každého jednotlivého majiteľa. Ak dnes na budúcnosť systematicky nemyslíte, nie ste pozadu za konkurenciou — ste na tom ako väčšina. Ale máte šancu byť pred ňou. A to je príležitosť, ktorá sa nebude opakovať donekonečna.

Druhé, a to je na celom výskume najpoctivejšie: dá sa to aj prehnať.

Prekvapením štúdie boli práve neurotické firmy — tie, ktoré sa budúcnosťou zaoberajú veľa, ale bez strategického rámca a bez väzby na to, čo ich trh naozaj vyžaduje. Dopadli medzi najhoršími. Rohrbeck to komentoval priamo: firmy, ktoré sa priveľmi sústredia na budúcnosť, strácajú vzťah k prítomnosti.

Toto zistenie je pre nás dôležitejšie než ktorékoľvek percento. Foresight nie je súťaž v tom, kto viac hovorí o budúcnosti. Je to hľadanie správnej miery voči tomu, ako turbulentný je Váš trh. Viac nie je lepšie. Primerane je lepšie.

Štúdia sledovala veľké európske firmy. Sám Rohrbeck však hovorí, že mechanizmus je pre veľké aj malé firmy rovnaký: ide o odkrývanie budúcnosti firmy — či hľadať nové trhy, nové príležitosti, alebo vyrábať niečo iné než dnes.

Z toho, čo výskum ukázal, vyplývajú pre bežnú firmu tri veci:

• Myslenie dopredu nie je záľuba, je to merateľná schopnosť. Nedá sa vykázať tým, že majiteľ občas premýšľa cestou z práce. Buď má tri činnosti — vnímať, vyhodnocovať, skúšať — svojho nositeľa a svoj rytmus, alebo neexistujú.
• Musí to mať kto robiť. Prevádzka má riaditeľa, výroba vedúceho, obchod šéfa. Budúcnosť vo väčšine firiem nemá nikoho — a preto sa jej venuje ten, kto na ňu má práve čas. Čiže nikto. Toto je ten najčastejší dôvod, prečo firma skončí v skupine „zraniteľné“: nie preto, že by nechcela, ale preto, že to nemá kto robiť.
• A musí to byť primerané. Nie viac budúcnosti. Toľko, koľko si vyžaduje Váš trh.

V iniciatíve „Amnestia na talent“ pracujeme presne s týmto. Nástroj, ktorý firme staviame, sa volá strategický tím — malá skupina ľudí, ktorí vo firme už pracujú, vybraní podľa svojich prirodzených talentov, s vlastnými pravidlami, chráneným priestorom a mandátom od majiteľa. Ich úlohou je robiť tie tri činnosti systematicky a v rytme, ktorý sa neposúva. Nie preto, že to znie moderne — ale preto, že podľa dostupného výskumu je to rozdiel medzi 16 % a 12 % ziskovosti.

Rozhodnutia pritom vždy zostávajú majiteľovi. Tím ich pripravuje, nenahrádza.

• Rohrbeck, R. & Etingue Kum, M.: Corporate Foresight and its Impact on Firm Performance: A Longitudinal Analysis. Technological Forecasting and Social Change, 129/2018, s. 105–116.
• Aarhus BSS: Corporate foresight improves company performance (tlačová správa, 7. 5. 2018).
• EDHEC Business School: Corporate foresight improves company performance (15. 12. 2019).
• Rohrbeck, R.: Corporate Foresight: Towards a Maturity Model for the Future Orientation of a Firm. Physica-Verlag/Springer, 2010 — pôvodný model troch „P“.
• Ocenenie: Association of Professional Futurists, Most Significant Futures Work 2018.

Vytvára predpoklady pre neštandardný rast. Modul je pre firmu, ktorá nechce len udržať to, čo má. Rast sa nedeje sám od seba a nedeje sa v dennej prevádzke — potrebuje niekoho, kto naň systematicky myslí a dotiahne ho.

• Rozvoj talentov a monitoring angažovanosti ľudí vo firme.
• Inovácie a nové produkty či služby.
• Noví zákazníci, nové trhy, nové projekty, nové investície…
• Zdroje financovania nových aktivít — investori, bankové financovanie, burza, granty.

• Kedy ste naposledy uviedli na trh niečo naozaj nové?
• Kedy ste naposledy dostali na stôl nápady, inovácie od svojich zamestnancov? Boli implementované?
• Ktorú príležitosť ste nevyužili len preto, že na ňu nebola kapacita?

Čo z tímu vzniká: systém rozvoja talentov vo firme · zásobník nápadov a príležitostí, posúdený voči logike celého zámeru firmy · vstupný plán na nový trh, nový produkt a prvé referencie · podklad k veľkému investičnému rozhodnutiu s porovnaním možností · prehľad zdrojov financovania a podané žiadosti. A hlavne postup, podľa ktorého firma inovuje.

Posilňuje odolnosť a udržateľnosť. Modul je pre firmu, ktorá si uvedomuje, že otras príde — len nevie kedy a odkiaľ. Uzatvára celý kruh: predvídať · predchádzať · zvládnuť.

• Predikcia rizík a prierezové ekonomické analýzy.
• Systematické sledovanie a predvídanie trendov a včasná príprava firmy na to, čo prichádza.
• Nástupníctvo a kontinuita firmy.
• Reštrukturalizácia — zvládnutie zlomovej zmeny.

• Čo Vás v noci budí? Čo by firmu položilo do pol roka?
• Na ktorého jediného človeka, zákazníka alebo dodávateľa ste najviac odkázaní?
• Kto povedie firmu o desať rokov — a vie o tom?

Čo z tímu vzniká: register hlavných rizík so semaforom (trh, ľudia, peňažný tok, dodávatelia, legislatíva) · dohodnuté včasné signály, ktoré firma priebežne sleduje · scenáre „čo ak“ a pripravené plány pre dve-tri najvážnejšie riziká · pri nástupníctve a reštrukturalizácii prizývame k tímu externého experta, ak si to téma vyžaduje.

Umožňuje rast aj odolnosť. Modul je pre firmu, ktorá vidí príležitosti presahujúce jej vlastné hranice, ale nemá vo vnútri nikoho, kto by ich vedel premeniť na spojenectvá. Keď aj jedno partnerstvo vznikne, býva to náhoda jedného človeka — nie schopnosť firmy.

• Spojenectvá, konzorciá a siete; sieťovanie.
• Spoločné podniky a akvizície.
• Nové trhy a príležitosti cez partnerov.
• Vlastná platforma vplyvu — pracovná skupina, memorandum, konferencia — ak po nej zámer volá.

• Kto rieši ten istý problém ako Vy?
• Kde končia Vaše vlastné sily — čo by ste dokázali, keby ste v tom neboli sami?
• S kým by ste sa nikdy nespojili — a prečo vlastne?

Tím pracuje v troch rozmeroch každého partnerstva: oblasť (v akej oblasti spojenca hľadáme), demografia (kto a kde sú možní partneri) a cieľ (čo nám má partnerstvo priniesť — nové trhy, nové produkty, nové príležitosti). Lebo 1 + 1 nemusí byť 2, ale oveľa viac: keď sa silné stránky partnerov spoja za spoločným cieľom, môže vzniknúť celkom nový rozmer podnikania, ktorý by sám osebe nebol možný.

Čo z tímu vzniká: mapa možných spojencov · oslovenia, memorandá a uzavreté partnerstvá · spoločné projekty a podniky · ak po nej zámer volá, aj vlastná platforma vplyvu.

Finančná, procesná, personálna, produktová, marketingová. Konzultácia s vedením, analýza dát, identifikácia cieľov a návrh modelu akčného plánu pre zostavenie strategického tímu. Súčasťou je dôverný rozhovor s majiteľom — hodina-dve medzi štyrmi očami o tom, čo firmu naozaj tlačí. Z neho vzíde pilotná téma, na ktorej tím začne pracovať.

Čo firma dostane do ruky: písomnú analýzu východiskového stavu, pomenovanú pilotnú strategickú tému a návrh akčného plánu na zostavenie tímu. Trvanie: 2–3 týždne.

Toto je krok, ktorý sa v praxi najčastejšie preskočí — a práve on rozhoduje o tom, či tím o pol roka ešte existuje. Preto ho robíme skôr než čokoľvek s talentami.

Majiteľ napíše štyri veci, každú v jednej vete:

• Účel — na akú otázku tento tím firme odpovedá.
• Zákazník — komu tím odovzdáva výsledok a v akej forme.
• Rozhodovacie práva — čo tím rozhodne sám · čo pripraví a rozhodne majiteľ · čoho sa nedotýka.
• Zdroje a ochrana — koľko času týždenne majú členovia k dispozícii, aký rozpočet a ktoré bežné firemné pravidlá pre tím neplatia.

Mandát odovzdáva majiteľ verejne, vlastnými slovami, pred firmou. Nie e-mailom a nie cez personálne oddelenie. Tá jedna udalosť rozhoduje o autorite tímu na celý nasledujúci rok — a je to zároveň prvý signál pre zvyšok firmy, že to nie je ďalšia pracovná skupina.

Prečo v tomto poradí. Začať silnými stránkami je príjemné a všetci sú nadšení — ale o štyri mesiace zistíte, že tím nemá o čom rozhodovať. Talenty odpovedajú na otázku ako. Ak nie je jasné čo a prečo, je aj ten najlepšie poskladaný tím len dobre naladená porada.

A jedna poctivá veta na koniec. Ak majiteľ nevie alebo nechce napísať tretí bod — rozhodovacie práva — povieme to nahlas. Vtedy nejde o stavbu strategického tímu, ale o poradu, ktorá by sa tímom len volala. Radšej to zistíme v druhom týždni než v šiestom mesiaci.

Čo firma dostane do ruky: napísaný a verejne odovzdaný mandát tímu vrátane rozdelenia rozhodovacích práv. Trvanie: 1–2 stretnutia, ešte pred mapou talentov.

Tá istá metodika ako v časti pre jednotlivca — test CliftonStrengths 34 s osobnou konzultáciou, len použitá pre firmu. Vytipovaní zamestnanci, ktorí potenciálne spĺňajú kritériá člena strategického tímu, absolvujú test a osobnú konzultáciu so Zdenkou Kojnokovou. Z jednotlivých profilov potom zostavíme tímovú mapu firmy: kto čo prináša, ktoré oblasti sú pokryté, kde je diera a kto koho prirodzene dopĺňa. Tím sa neskladá podľa organizačnej schémy firmy, ale podľa toho, čo v ľuďoch naozaj je.

Poistka, na ktorej trváme: CliftonStrengths nie je sito. Výsledky sa nikdy nepoužijú na výber, hodnotenie ani prepúšťanie ľudí — slúžia výlučne na zloženie tímu a deľbu práce v ňom. Individuálne výsledky patria zamestnancovi; firma dostáva tímovú mapu.

Čo firma dostane do ruky: komentovaný profil silných stránok pre každého zúčastneného, tímovú mapu firmy a návrh zloženia strategického tímu. Trvanie: 2–3 týždne, sčasti paralelne s analytickou časťou.

Tím sa skladá z ľudí, nie z funkcií. Zloženie navrhujeme my na základe mapy, majiteľ ho potvrdzuje. Tím si potom prijme vlastné pravidlá (psychologická bezpečnosť · zdieľanie zraniteľnosti · vedieť, prečo to robím), napíše si vlastnými slovami krédo a dostane chránený status — zónu výnimočnosti, v ktorej platia iné pravidlá než v bežnej prevádzke. Mandát z kroku b) je v tejto chvíli už napísaný a odovzdaný; tím ho na prvom stretnutí prijme za svoj.

Päť kritérií člena strategického tímu. Nie sú to kompetencie ani body v hodnotení. Sú to podmienky, bez ktorých členstvo nedáva zmysel — a preberáme ich s majiteľom pri každom mene:

• Má talent v oblasti, ktorú tím potrebuje — podľa tímovej mapy, nie podľa funkcie, ktorú vo firme zastáva.
• Vie povedať nepríjemnú vec nadriadenému — a prežije to. Tím, v ktorom to nikto nedokáže, bude majiteľovi prinášať len to, čo chce počuť.
• Má vo firme dôveryhodnosť. Ľudia mu veria aj bez titulu. To sa nedá vymenovať, to sa dá len zistiť.
• Má reálne k dispozícii čas, ktorý sa mu odpustí z bežnej prevádzky — a jeho priamy nadriadený o tom vie a súhlasí. Bez tohto bodu tím po treťom mesiaci ticho zanikne.
• Chce tam byť. Nominovaný člen, ktorý si to nevybral, je pasívny odpor v miestnosti.

A tri veci, ktoré strážime pri zložení tímu ako celku: aby v ňom bola zastúpená celá šírka talentov, nie len jedna oblasť · aby tím nebol kópiou majiteľa (päť ľudí, ktorí myslia ako on, je len drahšia verzia jeho vlastného názoru) · a aby v ňom bol aspoň jeden človek, ktorý nie je z vedenia. Práve priama účasť radového zamestnanca na strategickom rozhodovaní mení paradigmu vo vnútri firmy.

Veľkosť tímu: tri až sedem ľudí — závisí od veľkosti a záberu firmy. Ôsmy človek nepridá kapacitu — pridá réžiu.

Čo firma dostane do ruky: menovité zloženie tímu, napísanú a tímom prijatú listinu pravidiel a vlastné krédo. Trvanie: 2 stretnutia.

Pevný týždenný rytmus stretnutí, koučing jednotlivých členov aj tímu ako celku a AI dielňa — spoločné pracovisko a pamäť tímu, kde zostáva všetko, na čom tím pracuje. Členovia zostávajú vo svojich bežných pozíciách; tím robia popri práci. Firma nenaberá ľudí.

Pätnásť minút zvonku — pravidlo, ktorým sa každé stretnutie začína. Prvých pätnásť minút nepatrí firme, ale jej okoliu: každý člen prinesie jednu vec, ktorú videl vonku — u zákazníka, u konkurencie, v inom odvetví, v legislatíve, v technológii. Bez tohto pravidla sa každý tím po pár mesiacoch zavrie do seba a začne riešiť sám seba. S ním má prvá z troch činností, o ktorých hovoríme vyššie — vnímať — pevné miesto v kalendári, a nie len v dobrom predsavzatí. Je to zároveň najlacnejšia časť celej práce na budúcnosti: štvrťhodina týždenne.

Čo firma dostane do ruky: funkčnú AI dielňu tímu a zabehnutý rytmus práce vrátane pravidelného sledovania okolia. Trvanie: prvé týždne po štarte.

Tím tvorí a koná na skutočnej téme firmy — nie na cvičnom zadaní. Prvé stretnutia vedieme my a postupne odovzdávame vedenie internému človeku, ktorý bude tím viesť po nás. Pokrok sa meria vopred dohodnutými ukazovateľmi, aby bolo vidieť, čo sa naozaj pohlo. Rozhodnutia zostávajú majiteľovi — tím ich pripravuje, nie nahrádza.

Chirurgický zákrok výnimočného experta. Práve pri práci na pilotnej téme sa môže ukázať idea, ktorú tím vlastnými silami nevie posunúť ďalej. V takom prípade vyhľadáme a prizveme výnimočného experta z danej oblasti na presne vymedzený úkon — spravidla v rozsahu troch až piatich hodín, resp. podľa potreby. Nie na celú tému; len na to jedno, čo ideu posunie ďalej. Firma tak nekupuje celú operáciu, ale jeden zákrok.

Pravidlo, podľa ktorého tím pracuje s možnosťami. Namiesto „som za / som proti“ sa pri každej možnosti pýtame „čo by muselo byť pravda, aby toto fungovalo?“ — a najmenej pravdepodobný z tých predpokladov potom overíme dátami, nie hlasovaním.

Premortem — rituál, na ktorom trváme. Predtým, než tím položí majiteľovi na stôl akékoľvek väčšie odporúčanie, urobí jednu vec: predstaví si, že o rok od dnešného dňa to zlyhalo — a napíše prečo. Nie ústne, nie v diskusii. Napísané, každý sám za seba, potom spoločne.

Vyzerá to ako formalita a je to najlacnejšia poistka, akú sme v manažmente našli. Dôvod je jednoduchý: keď sa opýtate „aké sú riziká?“, ľudia povedia opatrné a všeobecné veci. Keď poviete „už sa to pokazilo, povedzte mi, čo sa stalo“, tá istá skupina vysype konkrétne dôvody, ktoré by inak nikto nevyslovil nahlas. Otázka je postavená tak, že hovoriť o zlyhaní prestáva byť neslušné.

Metódu opísal psychológ Gary Klein a v strategickom tíme je nenahraditeľná z jedného ďalšieho dôvodu: tímy zložené z ľudí s tvorivými a strategickými talentami vidia príležitosti oveľa skôr než riziká. To nie je chyba — to je ich sila. Premortem je nástroj, ktorý tú slepú stranu doplní systémom, a nie tým, že by sme od ľudí čakali, že budú niekým iným.

(Túto zásadu neponúkame ako teóriu — používame ju na vlastnú prácu.)

Čo firma dostane do ruky: posunuté strategické rozhodnutia na pilotnej téme, priebežné meranie pokroku a vyškoleného interného vedúceho tímu. Trvanie: 3–4 mesiace.

Posledné stretnutie vedie firma sama, my sedíme vzadu. Povieme si, čo drží a čo hrozí. Tím vie pracovať bez nás; my zostávame v pozadí ako podpora — koučing, analytika, rozvoj nástrojov, voliteľné kontrolné stretnutie raz za štvrťrok.

Čo firma dostane do ruky: zápis o odovzdaní a odporúčania na najbližších dvanásť mesiacov. Trvanie: 1 stretnutie a následná dohodnutá podpora.

Južný Novohrad nie je región, o ktorom by sa písalo v súvislosti s európskymi trendmi. Je to kraj, ktorý sa roky spomínal skôr v štatistikách nezamestnanosti. Práve tam sa pred tromi rokmi dohodlo päť ľudí, že sa pokúsia o niečo, na čo nikto nečakal: urobiť z biohospodárstva tému, ktorú bude počuť v celej krajine.

Nikto z nich to nerobil na plný úväzok. Nemali rozpočet, nemali oddelenie, nemali poverenie zhora. Mali tri veci: vlastné pravidlá (psychologická bezpečnosť · zdieľanie zraniteľnosti · vedieť, prečo to robím), pevný rytmus stretnutí, ktorý nevynechali ani vtedy, keď sa nikam nepohli, a spoločnú pamäť — dnes AI dielňu, kde nič nezapadne.

Za tri roky z toho vyrástli tri konkrétne veci. Medzinárodná platforma konferencií Slovak BioEconomy Valley má za sebou dva ročníky a tretí sa pripravuje 5. – 6. novembra 2026 vo formáte V4+. K tomu Haličské memorandum o podpore biohospodárstva s dvanástimi podpísanými inštitúciami a národná pracovná skupina pre Národný akčný plán na podporu výroby biometánu so sedemnástimi inštitúciami vrátane ministerstva — a vlastný návrh toho plánu, ktorý tím napísal skôr, než ho ktokoľvek objednal.

Päť ľudí, ktorí sa stretávali po práci, dnes sedí pri stole, kde sa rozhoduje o téme pre celú krajinu. Mandát im nikto nedal — vzali si ho prácou.

Poučenie pre strategický tím: Výnimočný výsledok nepotrebuje výnimočný rozpočet. Potrebuje malý počet ľudí, vlastné pravidlá, rytmus a dôvod, ktorý je väčší než prospech členov.

Rok po revolúcii stála Škoda Mladá Boleslav pred rozhodnutím, aké firma robí raz za tridsať rokov: koho si pustiť dnu. Vláda zvažovala dvadsaťštyri firiem, oslovila osem, ponuku podali štyri a do finále postúpili dve — aliancia Renault-Volvo a Volkswagen. Vyjednávanie neviedol jeden človek, ale tím okolo ministra priemyslu Jana Vrbu a podpredsedu vlády Františka Vlasáka.

Deviateho decembra 1990 padlo rozhodnutie pre Volkswagen. Nie preto, že ponúkol najviac peňazí — ale preto, že ponúkol lepší koncept budúcnosti: zachovanie značky Škoda a vlastného vývoja. Na stole ležali peniaze aj koncept. Tím si vybral koncept. Dnes je Škoda Auto jedným z najúspešnejších transformačných príbehov Európy. (zdroj: skoda-storyboard.com)

Poučenie pre strategický tím: Pri výbere partnera rozhoduje koncept budúcnosti, nie suma na papieri. A takéto rozhodnutie neurobí ten, kto má plný stôl dennej prevádzky — urobí ho ten, kto má čas a mandát myslieť dopredu.

Koncom roka 2012 smerovala legendárna kopřivnická automobilka ku kolapsu. Noví českí majitelia neurobili to, čo sa v takej chvíli robí najčastejšie — nenajali poradenskú firmu na štúdiu. Povolali menovite známy krízový tím: Petr Karásek (od októbra 2013 generálny riaditeľ), Iva Hovadová, Václav Korcan, Jaroslav Vojtěchovský a čiastočne Radka Šušková. Do konca roka 2015 doviedli reštrukturalizáciu do konca a firmu odovzdali bežnému manažmentu.

A tu prichádza tá najcennejšia časť príbehu — tá, ktorú by marketingový leták vynechal. Keď sa nastavené procesy prestali dodržiavať, firma sa v rokoch 2017–2018 dostala do problémov znova. A tím sa musel vrátiť. (zdroj: caim.cz)

Poučenie pre strategický tím: Strategický tím nie je jednorazová akcia, po ktorej sa firma vráti do starých koľají. Je to trvalá schopnosť — a schopnosť, ktorú prestanete používať, stratíte. Preto našu zákazku nekončíme odovzdaním, ale ponúkame kontrolné stretnutia aj potom.

Sú z rôznych krajín, rôznych desaťročí a rôznych odvetví. A predsa sa v nich opakuje šesť tých istých vecí: malý počet ľudí (dvadsaťtri inžinierov, piati ľudia — nikde nie oddelenie, vždy hŕstka) · vlastné pravidlá a chránený priestor · pohľad zhora · mandát, pričom rozhodnutie zostáva majiteľovi · trvalá schopnosť, nie jednorazová akcia (Tatra to zaplatila druhou krízou) · jasný účel — tímy v týchto príbehoch neslúžili sebe, ale veci.

Ani jeden z týchto tímov nemal istotu, že mu to vyjde. Mali len priestor, pravidlá a dôvod. To sa dá zariadiť aj vo Vašej firme — a je to lacnejšie, než sa zdá.